*近跟日化圈里朋友探討廣東化妝品企業(yè)的現狀，也是中國化妝品的現狀。

眾所周知廣東的日化企業(yè)占國內的70%左右，而一直以來(lái)國產(chǎn)化妝品品牌都是讓人詬病的。因為很少有品牌能夠堅持10年以上，更多的是曇花一現。

作為日化行業(yè)實(shí)驗室設備供應商，綠百草的客戶(hù)遍及日化行業(yè)的整個(gè)系統。既有好來(lái)、高露潔這樣的外資企業(yè)，也有環(huán)亞、丸美這樣的知名民族品牌企業(yè)，還包括花安堂、三好、中通這樣的研發(fā)能力很強的代工企業(yè)，更多是數量巨大的中小品牌企業(yè)和OEM代工廠(chǎng)。

通過(guò)跟他們的合作，我們能夠看到企業(yè)文化的差異和管理模式的不同。知名的外企，比如好來(lái)，他們對于基礎研究和基礎**的重視是國內企業(yè)無(wú)法比擬的，并且他們在質(zhì)量控制方面更是精益求精，這也是他們能夠保持持久***主要的原因。

可喜的是隨著(zhù)國際化程度的加深，政府、企業(yè)、科研對于基礎研究和**的重要性逐漸清晰。特別是我們看到廣東省化妝品學(xué)會(huì )這樣的組織，為日化行業(yè)搭建平臺，扮演更重要的角色，我們也希望它能承擔一部分基礎研究，并且服務(wù)于企業(yè)客戶(hù)。

對于企業(yè)本身，更多的是避免同質(zhì)化競爭，打造自己獨特的產(chǎn)品競爭力。

也許下面的故事會(huì )讓日化企業(yè)們找到前進(jìn)的路。

巴斯夫、拜耳和赫希斯特公司是德國化學(xué)產(chǎn)業(yè)的“三巨頭”企業(yè)，為德國成為世界化學(xué)工業(yè)的壟斷者和**者立下了汗馬功勞，它們是德國化學(xué)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的縮影，卻代表著(zhù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同路徑。

合成染料：“三巨頭”企業(yè)的共同起點(diǎn)。

在世界化學(xué)工業(yè)史上，德國是后來(lái)者。1862年，英法科學(xué)家開(kāi)啟了化學(xué)工業(yè)的合成染料時(shí)代，而德國人只能模仿，相繼成立了一批生產(chǎn)合成染料的企業(yè)。其中就有后來(lái)成為德國化學(xué)制造“三巨頭”的拜爾、巴斯夫和赫希斯特公司。

• 1863年，拜耳公司創(chuàng )建于德國的勒沃庫森，主要研制和生產(chǎn)苯胺合成染料，同時(shí)開(kāi)始了自主**。

• 1869年，拜耳公司實(shí)驗室的科學(xué)家格雷貝和李普曼成功合成了茜素染料。

• 1872年，公司開(kāi)始生產(chǎn)茜素染料，并將其作為拳頭產(chǎn)品，此舉結束了德國企業(yè)對英法合成染料生產(chǎn)工藝的仿制。 

• 1878年，科學(xué)家和企業(yè)家拜耳以靛紅染料為起點(diǎn)，實(shí)現了靛藍染料的實(shí)驗合成。

• 1880年，注冊了合成靛藍染料**。

• 1883年，拜耳通過(guò)實(shí)驗揭開(kāi)了靛藍分子的原子結構。

• 1885年，拜耳公司的科學(xué)家杜斯堡發(fā)明并申請注冊了苯紫紅素染料**，隨后還研制出其它可供工業(yè)化生產(chǎn)的新染料。

• 1865年，巴斯夫公司的前身——巴登苯胺堿廠(chǎng)創(chuàng )建于德國西南小鎮曼海姆。

• 1869年，巴斯夫公司的化學(xué)家卡洛與拜耳公司格雷貝和李普曼合作，人工合成了茜素染料，為巴斯夫公司打開(kāi)了通往世界市場(chǎng)的大門(mén)。隨后，巴斯夫公司又發(fā)明了曙紅、槐黃和偶氮等新染料，奠定了它在染料產(chǎn)業(yè)的**地位。
  

• 1876年，在巴斯夫公司的努力下，德國化學(xué)家成功研制并率先推出各種偶氮染料。同年，巴斯夫公司成功合成甲基藍，并注冊了**。

• 1880年開(kāi)始，巴斯夫公司斥巨資集中研發(fā)靛藍染料，終于在1897年獲得成功，并實(shí)現了工業(yè)化生產(chǎn)。

• 1901年，化學(xué)家邦恩發(fā)明了醌還原新染料，為繽紛的染料世界增添了更多的色彩，巴斯夫公司由此成為世界上*大的以染料為核心的化學(xué)品制造商。

• 1863年，赫希斯特公司的前身——邁斯特爾·魯齊烏斯公司成立于法蘭克福附近的赫希斯特鎮，主要生產(chǎn)品紅、合成茜素和偶氮染料。80年代以后，赫希斯特公司投入巨資開(kāi)發(fā)合成靛藍染料，于1901年獲得成功，與拜耳和巴斯夫一起開(kāi)創(chuàng )了靛藍染料的工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代。

依靠合成染料系列產(chǎn)品起家的“三巨頭”企業(yè)，先后成功合成了茜素染料、偶氮染料和靛藍等染料，同時(shí)，也從競爭走向了合作。

例如在合成茜素染料的研發(fā)和生產(chǎn)中，為了避免無(wú)謂的競爭，1881年，由赫希斯特公司、巴斯夫公司和拜耳公司等9家德國企業(yè)與一家英國企業(yè)，圍繞價(jià)格和市場(chǎng)份額進(jìn)行了協(xié)商和談判，*終簽訂了“茜素條約”，形成初級卡特爾。1885年，“茜素條約”卡特爾解體。后經(jīng)多次商討，1900年4月，赫希斯特、巴斯夫和拜耳三家公司又締結了新茜素條約，組成新的卡特爾組織，以壟斷價(jià)格獲得高額利潤。

人工合成染料，不僅使“三巨頭”企業(yè)成功起家，也使德國掌握了該領(lǐng)域絕大多數的技術(shù)**和生產(chǎn)工藝，為德國染料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展添上了騰飛的翅膀。

1880年，德國的合成染料占當時(shí)世界總產(chǎn)量的50%，1900年，占世界總量的90%左右。至1914年，德國取代英法成為化學(xué)工業(yè)中心，控制全球染料產(chǎn)業(yè)88%的份額，幾乎達到**壟斷的情形。

差異化的合作、競爭和壟斷。

20世紀前半期，德國化學(xué)產(chǎn)業(yè)的“三巨頭”企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)非常特殊的發(fā)展階段。競爭與合作，戰爭與壟斷一直相伴而行。

首先，企業(yè)從競爭合作走向了**壟斷。前述的卡特爾組織，只是壟斷組織的初級形式，只涉及獨立企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某類(lèi)產(chǎn)品，企業(yè)之間的相互依存度很低，難免存在惡性競爭。為此，拜耳公司倡導建立更高層級的壟斷組織——辛迪加。參加的企業(yè)雖然在生產(chǎn)和法律上仍保持各自的獨立性，但在商業(yè)營(yíng)運上已完全受制于總辦事處。

1904年，拜耳、巴斯夫和愛(ài)克發(fā)公司組成辛迪加性質(zhì)的“利益同盟”，即小I.G.集團，三方共享利潤，其中巴斯夫和拜耳公司各占43%，愛(ài)克發(fā)占14%。赫希斯特公司通過(guò)收購或聯(lián)合一些中小型企業(yè)，形成以其為**核心的集團組織。這兩大染料集團幾乎壟斷全世界90%的染料市場(chǎng)。

1914年，德國發(fā)起**次世界大戰后，出于**和戰爭的考慮，大力支持小I.G.集團和赫希斯特集團合并，以建立更大規模的壟斷組織。1916年，大I.G集團誕生，它幾乎兼并了德國化學(xué)制造領(lǐng)域所有獨立的小企業(yè)。

大I.G.集團建立后，出現了機構臃腫、產(chǎn)品重復、效率低下等問(wèn)題，改革勢在必行，走向**壟斷組織——托拉斯成為*佳選擇。

1925年元旦，德國I.G.法本工業(yè)公司(即托拉斯集團)正式成立，總部設在柏林。

其中巴斯夫、赫希斯特、拜耳各占27.4%的原始資金份額，成為*大的三家創(chuàng )立公司，所有的德國化學(xué)制造企業(yè)都合并到這一個(gè)企業(yè)中。原來(lái)獨立營(yíng)運的“三巨頭”企業(yè)，現在卻變成了一個(gè)托拉斯集團下的三個(gè)組成部分。I.G.法本公司是一個(gè)巨大的企業(yè)集團，是由“營(yíng)運共同體”來(lái)進(jìn)行管理的，但各公司仍然保持著(zhù)各自的獨立性，每個(gè)共同體仍然圍繞著(zhù)一組類(lèi)似技術(shù)的多產(chǎn)品部門(mén)，形成差異化的合作、競爭和壟斷的市場(chǎng)格局。

以巴斯夫公司為主體形成了萊茵河上游共同體，雖然繼續生產(chǎn)染料類(lèi)產(chǎn)品、中間產(chǎn)品、其它化學(xué)品，以及煤變油和合成材料的化學(xué)創(chuàng )造，但主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于合成氨和含氮類(lèi)農業(yè)肥料的生產(chǎn)。

以赫希斯特公司為主體組成了萊茵河中游共同體，雖然仍是藥品生產(chǎn)中心，但同時(shí)也生產(chǎn)還原染料類(lèi)產(chǎn)品、乙炔和醋酸鹽類(lèi)產(chǎn)品等，還負責開(kāi)發(fā)合成橡膠。

以拜耳公司為主體則建立了萊茵河下游共同體，繼續制造精細染料類(lèi)產(chǎn)品、藥品、攝影化學(xué)類(lèi)產(chǎn)品和紙張。原來(lái)拜爾公司的總部勒弗庫森發(fā)展成為基礎化學(xué)品和中間化學(xué)品的生產(chǎn)基地，以及*大的染料產(chǎn)地，合成橡膠和高分子聚合物成為主要的研發(fā)領(lǐng)域。

每一個(gè)營(yíng)運共同體都在中央辦公室的監督之下，盡可能實(shí)行自治式管理，自我控制，與其他營(yíng)運共同體開(kāi)展合作和競爭。

I.G.法本工業(yè)公司屬于康采恩性質(zhì)的大型壟斷集團，不僅壟斷了全德國的染料、**和合成氨等產(chǎn)品的生產(chǎn)，控制了德國化學(xué)制造業(yè)85%的份額，而且也是當時(shí)歐洲*龐大的康采恩、世界化學(xué)制造業(yè)的“巨無(wú)霸”企業(yè)，形成了全球性壟斷。

二戰期間，I.G.法本公司不可避免地卷入了戰爭的漩渦。如其子公司巴斯夫公司，幾乎把所有的“化學(xué)創(chuàng )造”用于滿(mǎn)足納粹政府的各種**需求上。

二戰結束時(shí)，巴斯夫公司損失慘重，據統計，其工廠(chǎng)33%被完全毀壞、61%被嚴重損壞。

德國在二戰中的失敗，意味著(zhù)I.G.法本公司壟斷時(shí)代的結束。1950年，盟軍占領(lǐng)當局決定將I.G.法本公司拆解，位于萊茵河畔的拜爾公司、赫希斯特公司和巴斯夫公司成為其三大繼承公司。

1951年12月，拜爾公司重新成立，恢復了1925年之前原拜爾公司的四個(gè)生產(chǎn)基地，即勒弗庫森、多馬根、埃爾伯菲爾德和烏丁根，集中精力擴大其藥品系列的生產(chǎn)，凝聚于藥品研發(fā)的核心競爭力。

1952年，巴斯夫公司以“巴登苯胺蘇打股份公司”的名稱(chēng)得以重建，但也只能回過(guò)頭來(lái)重新?tīng)I運其1925年以前的設施。戰前建立的農業(yè)站和農業(yè)化肥的研制技術(shù)，這時(shí)卻發(fā)揮了巨大作用，巴斯夫公司沿著(zhù)這一研究路徑重新開(kāi)發(fā)了一系列的農業(yè)化學(xué)產(chǎn)品。同時(shí)，利用戰前在高分子聚合物，如貝綸和尼龍的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，巴斯夫公司在開(kāi)發(fā)包裝用聚乙烯薄膜等塑料制品方面獲得了巨大成功。聚乙烯的原材料是當時(shí)成本較低的石油和天然氣，通過(guò)上下游產(chǎn)業(yè)的連接，巴斯夫公司順勢進(jìn)入了石油化工領(lǐng)域。

1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。除了藥品和精細化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)以外，它還保留了制藥、玻璃紙、纖維素衍生物類(lèi)產(chǎn)品、中間化學(xué)品等業(yè)務(wù)。后來(lái)，赫希斯特公司又同美國企業(yè)合作，由此進(jìn)入聚合物日用品的生產(chǎn)領(lǐng)域。

就這樣，德國化學(xué)制造業(yè)的“三巨頭”企業(yè)從戰爭廢墟中重新起步，在20世紀下半期踏上了新的發(fā)展之路。

巴斯夫集團：從染料走向化學(xué)品的創(chuàng )造。

20世紀后半期，憑借對各種合成染料的研發(fā)技術(shù)和基礎，巴斯夫公司開(kāi)始了化學(xué)品創(chuàng )造的新征程。

在50年代，聚苯乙烯樹(shù)脂的生產(chǎn)為巴斯夫公司的海外“化學(xué)創(chuàng )造”鋪平了道路。通過(guò)與英美企業(yè)的合資和合作，巴斯夫公司不僅開(kāi)拓了美國、法國、巴西和阿根廷市場(chǎng)，而且還進(jìn)入了以聚合物為基礎的紡織纖維類(lèi)產(chǎn)品制造領(lǐng)域。從60年代中后期開(kāi)始，巴斯夫公司通過(guò)并購和合資等方式，先后進(jìn)入到歐洲、北美、亞太和非洲等地。80年代以后，巴斯夫公司重點(diǎn)開(kāi)發(fā)了發(fā)展中國家市場(chǎng)。

1965年，巴斯夫公司開(kāi)始了多元化經(jīng)營(yíng)，逐漸活躍在印刷業(yè)領(lǐng)域。1970年，巴斯夫公司開(kāi)始生產(chǎn)印刷油墨、絕緣涂料和電氣材料，為其后來(lái)成為汽車(chē)涂料和拋光材料生產(chǎn)商奠定了技術(shù)基礎。1975年，巴斯夫公司增加了在藥品和醫**資等方面的研發(fā)活動(dòng)。1987年，巴斯夫公司的研究人員發(fā)現了維生素B2的生產(chǎn)新技術(shù)，便嘗試用生物技術(shù)開(kāi)發(fā)了飲料和牛奶制品的天然添加劑。

在70年代的石油和經(jīng)濟危機中，巴斯夫公司再次調整發(fā)展戰略，把一體化作為不斷進(jìn)行化學(xué)創(chuàng )造的力量源泉。

一體化是指集團內部智能化的生產(chǎn)車(chē)間、能量流和基礎設施等相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)還有彼此聯(lián)系的技術(shù)訣竅和客戶(hù)，包括生產(chǎn)、技術(shù)、客戶(hù)和員工的一體化。根據一體化戰略，巴斯夫公司有6個(gè)協(xié)作生產(chǎn)平臺和390多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，形成全球范圍的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )，在世界每一個(gè)地方都能給顧客和合作伙伴提供支持。

在一體化戰略中，巴斯夫公司縱向發(fā)展核心化學(xué)業(yè)務(wù)，包括基礎類(lèi)和中間類(lèi)化學(xué)品，通過(guò)兼并上下游企業(yè)，形成龐大的“生產(chǎn)鏈”，同時(shí)開(kāi)始將眼光投向一個(gè)遠離化學(xué)及其核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域——化學(xué)與技術(shù)、化學(xué)與生物融合的邊緣領(lǐng)域，如生物和納米技術(shù)，逐漸發(fā)展成為綜合的大型化學(xué)品生產(chǎn)集團。

經(jīng)過(guò)20多年的一體化和全球化經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，目前，巴斯夫公司創(chuàng )造的化學(xué)品包括生產(chǎn)性化學(xué)品、塑料、高性能添加劑，以及為特殊顧客提供的功能性涂料、催化劑、凝固劑等，此外還有農業(yè)化學(xué)品、石油和天然氣產(chǎn)品等。

化工企業(yè)的污染一直飽受詬病，為塑造良好的企業(yè)形象，以及企業(yè)的長(cháng)期可持續發(fā)展，巴斯夫公司選擇了綠色和環(huán)保的化學(xué)創(chuàng )造。公司自60年代開(kāi)始致力于環(huán)境保護，逐步對化學(xué)生產(chǎn)廢物、污水、廢氣等持續投入大量資金進(jìn)行處理。源于合成染料的巴斯夫公司，用技術(shù)創(chuàng )造了化學(xué)世界，用合作贏(yíng)得了市場(chǎng)，更用綠色和清潔的新理念將化學(xué)品創(chuàng )造進(jìn)行到底。

拜耳公司：從染料到專(zhuān)注于化學(xué)**的研制。

作為一家從事合成染料制造的企業(yè)，拜耳公司較早開(kāi)始了化學(xué)**的研發(fā)，始終走在科研和生產(chǎn)的前列。19世紀研發(fā)的**藥——非那西汀，以及**類(lèi)風(fēng)濕病的良藥——阿司匹林，奠定了拜耳公司作為化學(xué)**主要生產(chǎn)商的地位。

歷經(jīng)兩次世界大戰的洗禮，拜耳公司*后還是回過(guò)頭來(lái)集中精力擴大其系列藥品的研制和生產(chǎn)，力圖用科學(xué)技術(shù)來(lái)提高人類(lèi)的生活品質(zhì)。在整個(gè)五、六十年代，拜耳公司重建了化學(xué)品和藥品的經(jīng)營(yíng)設施，同時(shí)試圖通過(guò)與英美企業(yè)的合作，進(jìn)入石化和聚合物產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，但成效有限。因此，七十年代后，拜耳公司主要通過(guò)收購方式實(shí)施戰后確定的重建方略，專(zhuān)注于藥品的研發(fā)和生產(chǎn)。

八十年代，拜耳公司在化學(xué)藥品研發(fā)方面又進(jìn)行了一次轉型，即從原來(lái)集中于廣告密集型的非**藥業(yè)務(wù)，轉變?yōu)檠芯棵芗偷?*藥業(yè)務(wù)，并試圖成為能夠制造各種診斷設備的企業(yè)。到1994年，拜耳公司已躋身于世界五大非**藥生產(chǎn)商行列，同時(shí)開(kāi)始進(jìn)軍新型生物技術(shù)領(lǐng)域，但發(fā)展步伐相對緩慢。

同樣是起源于合成染料化學(xué)制造企業(yè)，拜耳公司與巴斯夫公司卻走上了同源異途的發(fā)展道路。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的發(fā)展和業(yè)務(wù)凝練，拜爾公司越來(lái)越認識到企業(yè)的使命和價(jià)值所在。拜爾公司將其文化價(jià)值理念濃縮為兩句話(huà)，一句是LIFE，(Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四個(gè)英文單詞的縮寫(xiě))，代表著(zhù)領(lǐng)導和榜樣、正直和誠實(shí)、靈活而富有彈性，以及效率;另一句是“科技為更好的生活服務(wù)”，關(guān)注人類(lèi)的**健康、維持人類(lèi)生存的農業(yè)科技，以及未來(lái)可持續發(fā)展的環(huán)境保護。

目前，作為德國化學(xué)制造的“三巨頭”企業(yè)之一，拜耳公司是一家在醫藥保健、生物學(xué)和高科技材料領(lǐng)域擁有核心競爭力的全球性企業(yè)，其產(chǎn)品種類(lèi)超過(guò)1萬(wàn)種，其發(fā)展史體現了人類(lèi)對更高生活質(zhì)量的不斷追求。

赫希斯特集團：從染料到藥品，*終從生命科學(xué)領(lǐng)域消失的企業(yè)。

與巴斯夫和拜爾公司一樣，赫希斯特公司也是依靠研發(fā)和生產(chǎn)染料起家的，同時(shí)也涉足化學(xué)**的研制。不同的是，赫希斯特公司采取一體化經(jīng)營(yíng)策略，研制其它公司所沒(méi)有的新藥，如針對**白喉和其它傳染病的血清制品、疫苗類(lèi)藥、去痛片類(lèi)藥品等。

**次世界大戰結束后，赫希斯特公司開(kāi)始了新的征程。1953年，赫希斯特公司完成了重新組建。在50年代，依賴(lài)外部供應者為其提供石油和聚合物原材料、石蠟類(lèi)和芳香族化合物類(lèi)產(chǎn)品，以及其它中間產(chǎn)品，赫希斯特公司成功進(jìn)軍聚合物、石化產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)企業(yè)內部則集中力量運用新技術(shù)來(lái)強化染料、藥品，以及新開(kāi)發(fā)的殺蟲(chóng)劑類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)。1953年，從英國帝國化學(xué)品公司獲得排他性許可經(jīng)營(yíng)權，并以此為基礎，順利進(jìn)入到聚合物終端產(chǎn)品的生產(chǎn)。1956年，憑借著(zhù)與美國赫爾克里士**公司的緊密合作，赫希斯特公司得以進(jìn)入日用聚合物類(lèi)的產(chǎn)品制造領(lǐng)域。

六、七十年代，赫希斯特公司一直保持著(zhù)多產(chǎn)品事業(yè)部結構，包括有機化學(xué)品、農用化學(xué)品、藥品、聚合物和塑料產(chǎn)品，以及纖維和膠片等五個(gè)產(chǎn)品營(yíng)運部門(mén)。1970-1995年，赫希斯特公司通過(guò)兩次收購行動(dòng)，成為世界上*大的化學(xué)品公司之一。

不料，從90年代開(kāi)始，赫希斯特公司的發(fā)展出現了重大的變化，逐漸從染料和化學(xué)品的研制，轉向了以生命科學(xué)為基礎的新產(chǎn)品領(lǐng)域。與此不相關(guān)的業(yè)務(wù)，則通過(guò)收購和重組，完成產(chǎn)品結構的轉型。如1992年，退出了公司在美國的高密度聚乙烯業(yè)務(wù)，并出售了生產(chǎn)基地。在德國則關(guān)閉了中間體和聚氯乙烯生產(chǎn)廠(chǎng)，購入在美國和加拿大的大湖炭素公司、日本魯塞爾—森下公司的股份等。

1995年，赫希斯特公司投資70億美元，收購了美國的MMD制藥公司，此舉使其進(jìn)入到世界四大制藥公司之列，逐步轉變?yōu)橥耆闹扑幒蜕茖W(xué)公司。1996年，又以30億美元購買(mǎi)法國馬里恩·羅素制藥公司43%的股份，進(jìn)而組建赫希斯特·馬里恩·羅素公司。1999年，新組建不久的公司又與法國羅納·普朗克公司合并，成立德法跨國公司安萬(wàn)特 (Aventis)，試圖打造成專(zhuān)業(yè)的藥品生產(chǎn)巨擘，聚焦于發(fā)展人體疫苗類(lèi)藥品、**藥和蛋白質(zhì)類(lèi)藥品等核心**系列，而赫希斯特公司卻悄然消失在這新的名稱(chēng)之中。

2004年，安萬(wàn)特公司又與法國藥企賽諾菲·圣德拉堡公司合并，組成賽諾菲·安萬(wàn)特公司，締造出歐盟*大的制藥企業(yè)，以及世界第三大制藥巨頭，2011年，賽諾菲·安萬(wàn)特正式更名為賽諾菲(Sanofi)公司。

新合并組建的賽諾菲公司，實(shí)際上是由5個(gè)企業(yè)實(shí)體先后合并而成，而作為百年老店的“三巨頭”企業(yè)，赫希斯特公司的商標和名稱(chēng)都已淡出人們的視線(xiàn)。

作為一個(gè)獨立的企業(yè)，赫希斯特公司*終消失在生命科學(xué)的園地里，這不得不說(shuō)是其發(fā)展過(guò)程中的一大遺憾。

啟示。

今天，當我們重新審視德國化工三巨頭的百年興衰之時(shí)，我們強烈地感受到一個(gè)國家的崛起，一定與一個(gè)國家某些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)集群的崛起密切聯(lián)系在一起，同時(shí)也與這個(gè)國家的具有世界競爭力的企業(yè)聯(lián)系在一起。

德國在過(guò)去100多年幾起幾落，但都能復興，這與這個(gè)國家的企業(yè)具有全球競爭力密切相關(guān)。

而且值得我們注意的是，在1880年，德國的企業(yè)就具備全球競爭意識了。正是這種全球競爭意識，使得這三巨頭具有持續的發(fā)展動(dòng)力和適應時(shí)代的能力。

德國的三巨頭的歷史給我們的另一個(gè)啟示是企業(yè)的發(fā)展要具有包容性，既要競爭，更要合作。

不僅與本國競爭對手合作，也可以與其他國家的競爭對手合作。

不僅合作，還可以合并，目的都是為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和獲得更大的發(fā)展空間。

這三家企業(yè)能夠歷經(jīng)百年不敗，重要原因就是不將對手看成敵人，而是合作伙伴，避免同質(zhì)化競爭。

從長(cháng)期來(lái)看，避免同質(zhì)化競爭的*佳路徑就是發(fā)展技術(shù)深度和實(shí)現產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)業(yè)化，獲得差異化競爭優(yōu)勢。

這正是三巨頭給我們的啟示。他們雖然都是染料起家，*初為了避免同質(zhì)化競爭進(jìn)行壟斷聯(lián)合，但后來(lái)都走向了各自的專(zhuān)業(yè)化道路，其技術(shù)上都有自己的獨特之處。技術(shù)深度和專(zhuān)業(yè)化是德國企業(yè)的共同特點(diǎn)，也是多數中國企業(yè)所缺乏的。

同時(shí)，這三巨頭的百年史中遇到多次經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政治環(huán)境的巨變，這三家企業(yè)都能適應當時(shí)復雜的環(huán)境，公司不斷轉型，在轉型中不斷發(fā)展。

這要求企業(yè)組織、企業(yè)文化和企業(yè)管理者具有非常強的韌性，不追求一時(shí)的高速發(fā)展，而是追求企業(yè)長(cháng)期生存的根基。

這樣的企業(yè)往往是財務(wù)上保守、技術(shù)根基深厚、內部具有強大凝聚力的公司。對于這樣的企業(yè)，每次環(huán)境巨變，都會(huì )增強企業(yè)的適應能力、包容性和發(fā)展動(dòng)力，都會(huì )使企業(yè)的技術(shù)根基更加牢固深厚。只有這樣的公司，才有可能歷百年而不衰。

其實(shí)在德國百年的企業(yè)非常多，遍布在不同的行業(yè)。

優(yōu)萊博（Julabo）就是其中的佼佼者，作為溫度控制設備、反應釜設備、化學(xué)反應系統，物性測試設備的專(zhuān)家，在日化領(lǐng)域有著(zhù)廣泛的應用。

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