在公司步入快速發(fā)展的階段,我們拿到某個(gè)知名品牌的授權后,大家都很開(kāi)心。
品牌大,肯定任務(wù)也高。
為了完成全年的銷(xiāo)售任務(wù),我們詳細的給每位銷(xiāo)售都布置了針對性的品牌銷(xiāo)售任務(wù),增加了銷(xiāo)售獎金并訂好銷(xiāo)售目標,還一直給大家說(shuō)明這個(gè)品牌有多重要,做好了對公司發(fā)展有多大的作用;
市場(chǎng)部也會(huì )針對這個(gè)品牌做一系列的推廣和宣傳支持,各位銷(xiāo)售都聽(tīng)得興致勃勃的。
公司還特意定期每周開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )議,核對數字完成率,針對大客戶(hù)的跟進(jìn)情況溝通。
這會(huì )公司管理和市場(chǎng)層面都是可以說(shuō)做得很到位了,我覺(jué)得這次肯定能成了吧!
然而過(guò)了三個(gè)月,季度總結中卻發(fā)現該品牌銷(xiāo)售量遠遠未達目標!
根據市場(chǎng)部人員反饋,銷(xiāo)售們會(huì )議上興致勃勃,然而回去后該怎樣還是怎樣,沒(méi)有怎么特別給力地推這個(gè)品牌。
是什么原因呢?
公司整體業(yè)績(jì)增長(cháng)還是不錯的,但是銷(xiāo)售品牌比較分散的短板還在,難道是我們的業(yè)務(wù)員推主要品牌的產(chǎn)品能力差?
還是我們銷(xiāo)售培訓不到位?還是其它什么原因?
某一次剛好有個(gè)大客戶(hù)要買(mǎi)一批耗材。
我看到這個(gè)訂單后,發(fā)現里面有一大批產(chǎn)品是可以直接用我們新代理的品牌輕易替換的,因為都是大 品牌,估計難度不高。
剛好客戶(hù)我也是認識的,便問(wèn)了一下客戶(hù),為什么當時(shí)詢(xún)價(jià)的時(shí)候,不考慮一下我們新代理的品牌這個(gè)產(chǎn)品?
客戶(hù)回復說(shuō)當時(shí)銷(xiāo)售是有提了一下,但是在客戶(hù)詢(xún)問(wèn)更多想過(guò)的對比和技術(shù)問(wèn)題后,就沒(méi)法解決了,所以*后還是按原計劃采購。
我簡(jiǎn)單了解了客戶(hù)對產(chǎn)品的疑問(wèn)后,發(fā)現其實(shí)要解決客戶(hù)的問(wèn)題也很簡(jiǎn)單,而且我們這個(gè)品牌的折扣優(yōu)勢很大,能說(shuō)服客戶(hù)更換品牌的成功率是很高的,就是需要花點(diǎn)時(shí)間給客戶(hù)整理一下資料。
太可惜!
這批采購量這么大,如果成功換成我們代理的新品牌,可是對我們的任務(wù)量助力很大呀。
我便又找了對應的銷(xiāo)售主管溝通這個(gè)訂單,了解當時(shí)的情況。
銷(xiāo)售主管跟我反饋,因為這個(gè)新品牌替換需要花時(shí)間推,為了更快成交,所以銷(xiāo)售直接就只是簡(jiǎn)單提了一下新品牌,不成就直接給客戶(hù)做單了。
對于銷(xiāo)售來(lái)說(shuō),是否替換這筆訂單的收入相差不大,不想為了一點(diǎn)獎金就增加工作量,還要冒失去這個(gè)訂單的風(fēng)險。
原來(lái)是這樣。
這位銷(xiāo)售是公司老員工,銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直都是很出色的,還是公司的小股東,他都這樣想了,更何況其他銷(xiāo)售呢。
針對這個(gè)事情,我思考了很久,感覺(jué)到可能還是公司獎勵方面出現錯誤。
做大代理品牌,雖然有時(shí)利潤會(huì )稍微低一些,但是考慮到售后成本、完成任務(wù)的廠(chǎng)家支持,特別是對于公司長(cháng)期穩健發(fā)展,不僅利大于弊,可以說(shuō)是戰略發(fā)展的重要一步。
但是這些其實(shí)員工并不那么關(guān)心的,大部分銷(xiāo)售就只關(guān)心自己眼前的利益,那肯定哪個(gè)利潤高哪個(gè)容易成單就賣(mài)哪個(gè)。
在公司推新代理品牌的階段,特別是更需要銷(xiāo)售主動(dòng)去推進(jìn)的品牌,可能在前期需要降低公司的利潤,提高銷(xiāo)售的獎勵。
我召集銷(xiāo)售主管開(kāi)了個(gè)會(huì )議,針對大家現在對新代理品牌的獎勵政策存在的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)討論,重新制定了銷(xiāo)售獎勵政策。
結合利潤,在公司能支持的基礎上,大幅度提高了該品牌產(chǎn)品的獎勵,還設定了月度、季度獎金。
政策一出,獎勵簡(jiǎn)單粗暴,效果非常明顯。
緊接著(zhù)一個(gè)季度的業(yè)績(jì)就完成得很好,增長(cháng)明顯。
總結
一般而言,大部分情況下公司老板的利益跟公司員工的利益是不一致的,經(jīng)常會(huì )出現沖突。
基本上也不要指望員工個(gè)人會(huì )自愿犧牲自己的利益去成就公司的發(fā)展。
有些老板喜歡給員工少發(fā)獎金多畫(huà)餅,大道理一套接一套的,說(shuō)出來(lái)的話(huà)有時(shí)候連自己都不信了。
但是現在誰(shuí)也不比誰(shuí)傻,畫(huà)餅這一套在自主意識極強的新青年面前不僅沒(méi)用,甚至還一不小心就踩雷。
政策不對勁,講啥都沒(méi)有到手的錢(qián)實(shí)際。
老板作為公司政策的制定者,有天然的優(yōu)勢,可以利用人趨利避害的本性去指定政策,盡量將員工利益與公司利益統一起來(lái)。
可以結合人的本性,制定一些更“明智”的政策,讓員工與公司的利益結合,這樣一榮俱榮,增加員工自主能動(dòng)性,疏導員工往想要的方向使力,也就不需要做太多的思想工作了。
“你為什么要為這個(gè)公司工作?”
當我們問(wèn)一個(gè)員工這個(gè)問(wèn)題時(shí),可能會(huì )收到3種答案:
1. 為了養家糊口,這個(gè)應該是比較實(shí)誠的答案,也會(huì )是大部分人的答復;
2. 為了自我價(jià)值的實(shí)現,為了體現自己的能力和人生意義;
3. 為了和公司一起發(fā)展,共同實(shí)現一個(gè)目標;這個(gè)答復應該是極少出現的。
第三種答案的回復是極少出現的,所以除了老板,極少人的個(gè)人目標和企業(yè)目標是完全重合的,這也涉及到人難以管理的根本問(wèn)題。
所以我們需要在兩者之間建立獎勵政策和命令等多種聯(lián)系,同時(shí)還要監督。